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蒋兴洲:挑战饮料世界(2)


  深蓝有自己独特的优势,主要有两点:  
  一是产业经理人制。深蓝所有的总监,包括从原健力宝集团过来的,和从外面加盟来的,它们在公司持有股份以后,它们跟公司的利益高度的一致性,为公司的持续性发展,奠定了一定的基础。人都一样,当你知道在为自己做事,你就会向前看,许多问题会用股东的身份来思考。“以前,员工出差到一个地方后,大多是包车,而且从来不包国产车。现在是越便宜越好,北京吉普他们也开始坐……”深蓝副总经理、首席财务官苏安仕对记者说。  
  而这种股东意识在娃哈哈和可口可乐等大公司是极少见的。 
  二是股东经销商和合作伙伴制的组成形式。这种形式等于为深蓝奠定了一个强大的市场网络基础,这是利益的一致性决定的。以往经销商与厂家的利益不可能是一致的,但它成了股东,就对深蓝有认同和归属感。而且这些股东都是各省一等一的大户,深蓝用的不是经销商的钱,而是它的网络。  
  深蓝的经销商是公司的股东,但还是享受深蓝的返利。蒋兴洲说:“返利一个是平衡市场价格和投入的必然手段,也是给经销商利益的补偿。但深蓝的股东经销商不参与公司的经营,完全享受分红,委托给职业经理人行使它的股东权利”。  
  这使得深蓝在企业内部和生产运营当中,有效的降低了管理成本。 
  营销的基础是产品与竞争对手的同质。  
  在原材料供应商的选择上,深蓝公司也颇费心机。深蓝推出的“非凡”系列碳酸饮品内含物采用了广州百乐公司的碳酸饮料主剂,而百乐公司正是百事可乐主剂的供应商。其产品包材选用的是珠海中富的瓶体瓶盖瓶签,而中南也是可口可乐和百事可乐的长期供应商。  
    
  雪球的路径  
    
  作为一个规模小,队伍年轻的公司,深蓝是脆弱的。这也注定了它的发展路径是雪球式滚动的。  
  面对目前的形势,深蓝的业绩还是缓中有升,截止到采访当天,已经签了2.038亿元的订单。蒋兴洲说:“有2个亿就足够深蓝的下一步发展,我会渐渐把它培养大,它会成为一个人健康的母体,在它的基础上我再延伸其它的东西,我会用它赚的钱来养活其它的产品,象健力宝赚到的钱养活第五季,第五季挣到钱又养活爆果汽。每一种产品都不是一蹴而就的,都是一个产品衍生另一个产品。  
  这个雪球路径的问题:一是自身的不坚固性,二是,克服滚动过程中的阻   ……
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