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一个创业者的三次失败创业经历


时间:2013-1-19 23:39:35  (IP:171.39.75.22)发布人:优才
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导读:对于创业者来说,能不能创业成功的因素有很多,有天时,有地利,有人和,这些因素是相互制约与相辅相成的,来看看一个创业者的三次失败创业经历。

  一个创业者的三次失败创业经历

  对于创业者来说,能不能创业成功的因素有很多,有天时,有地利,有人和,这些因素是相互制约与相辅相成的,来看看一个创业者的三次失败创业经历。

  经历过两次沉重的失败,诸葛风(化名)又回到了他最熟悉的计算机软件开发领域,开始了他的第三次创业。屡败屡战的诸葛风时刻都在认真地总结经验教训,他在博客中感慨:“年少时没有培养起商业思维,创业实践中必然要付出更大成本。从技术、管理转型到业务,一路付出的成本过高,占用了大半的奋斗时间。”虽然创业失败需要自己买单,但是他一直觉得失败的经验是一笔巨大的财富。

  第一次失败:盲目贪大求规模

  2004年,诸葛风在福建省漳浦县开始了首次创业,他创建的尚远计算机公司主要经营电脑硬件和攒机。创业之初,他就试图在气势上压倒竞争对手,二话不说租下了两个店面,营业面积达到100多平方米,是竞争对手的3倍多,在规模上做到了县城第一。

  诸葛风觉得,自己有技术优势,又有发达地区的市场经验,再辅以优质的服务,一定能超越对手,所以要做到当地第一,就得在门面上下工夫。为了追求漂亮大气,诸葛风花了1700元买来一张巨大的前台办公桌,用2000元装修了玻璃背景墙。后来的事实证明,在政府、企业、个人三类客户中,诸葛风的竞争对手拥有着较强的人脉,在政府采购上占有很大优势。而个人客户看到这么豪华的装修,根本不敢登门,认为这里的商品价格会更“宰人”,“这就像一个卖牛肉面的小店老板开着奔驰做生意,别人一定以为他在牟取暴利,其实,我们店的利润还不到10%。”诸葛风说。

  更大的问题出现在了股东方面。为了让公司更具规模,诸葛风在已有两个股东的基础上,又找来了第三个股东。3个股东心不齐,导致了很多问题的出现。比如一个股东的执行力偏弱,另一个股东竟然在公司运营到3个月时,私自调用了3万元资金,造成公司资金链断裂。维持了一段时间之后,公司不得已迁址到一个面积较小的二层楼里,前台办公桌也以200元的低价卖了废品。

  “一年半时间,每个月都在盈亏的平衡点上下徘徊,公司处在半死不活的状态。”诸葛风回忆说,公司的毛利在15%~20%之间,每个月的净利只有两三千元,一年仅赚了1万多元。

  除了贪大追求规模外,诸葛风认为自己当初还犯了两个错误,“一是前期调研不足,二是运营中没有合理地分配资金,导致现金流变库存”。在创业准备阶段,诸葛风只是听说漳浦县将要建设一个2万吨的港口,他就决定了要开公司,并没有实地调研,其实整个漳浦县城只有50多家企业,一些企业每月发生的IT费用甚至不到300元,“当时也没有考虑港口的建设、配套的市场开发,远非一朝一夕之事”。还有采购的失误,诸葛风从广东采购来一批办公耗材,回来后才发现墨盒、打印机等根本无法匹配,只好放入仓库。

  第二次失败:缺少核心领导者

  2005年,诸葛风保留了电脑公司的股份,独自来到厦门寻找机会。这时,职场培训的浪潮正在兴起,24岁的诸葛风在一所培训学校当起了业务员,工资每月1500元。

  巨大的客户市场让诸葛风和另外两个年轻的业务员心潮澎湃,老板混乱的管理思路更是让他们有了跃跃欲试的创业冲动。正在此时,漳浦县传来另外两个股东撤资的消息,诸葛风决定再尝试一次。

  第二次创业让诸葛风很兴奋,他觉得最难得的是3个团队成员形成了能力上的互补:“女同事是一名销售型人才,具有永不气馁的精神;男同事具有很强的条理性,任何事情到他手上都变得井井有条,他甚至可以直接走上讲台当培训师;我有一定的管理经验,可以负责和客户做业务前期的分析谈判。”诸葛风认为,和朋友合作创业失败率高的最主要原因就是彼此的互补性不足。

  然而,他们创办的培训学校在推向市场后仅坚持了10个月,做成两单生意后便倒闭了。“团队缺少核心领导者、内部争论过多是创业中致命的问题。”诸葛风认为,发展初期的中小企业一定要有一个强势的领导者,否则即使能力互补,也会浪费很多时间成本。

  培训市场的核心竞争力是整合资源的能力,而诸葛风的创业团队当时在整合讲师、挖掘客户两个方面都没有做好。比起之前的培训学校,讲师的水平又只能算末流,意向性的客户也没有尽量争取到,最后的结果就只有失败。让诸葛风觉得可惜的是,虽然3个人在互补性上大大超越了第一次创业,但他们没有能够坚持度过转型期。

  第三次创业:继续总结经验教训

  2007年,诸葛风来到一家商超公司开发POS系统。原本搞技术研发的诸葛风主动请缨去公司的广州办事处工作,一年时间,广州办事处就取代了Cye.com.cn厦门办事处的主导地位。“当时的情况下,本来我宁愿做一枚棋子,而不是领头羊,当然前提是老板要给一颗定心丸。”诸葛风多次询问自己的未来发展,老板都没有明确表态。最后,老板口头允诺重新分配利润,诸葛风兴奋之余忽略了签署书面合同,第二年年初,老板就“变卦”了。

  “离开的时候,老板像仇人一样地看我。但是我始终认为,在中国做市场,就要学会与人分享。”诸葛风说,后来不管是选择合作,还是单独运作,他决定要实现他人利益的最大化。“我曾答应这个老板,不和他成为竞争对手。”回归本行的第三次创业,“做什么”一度让诸葛风陷入矛盾当中,最后,他选择了开发收银系统。

  收银系统的开发也并非一帆风顺,2008年10月,公司准备着手研发相关产品,诸葛风请一个相识多年、在高校任职的朋友进行研发,并谈好了条件,预付了订金。可是直到现在,原定9个月内完成的产品只有一个设计框架。

  “他不断地推翻重构,一直在寻找新的技术加入,而我对设计的期待过高,没有合理地掌控研发周期”,在诸葛风看来,双方的创业激情并不对等,朋友习惯了高校的缓慢节奏,而他更强调企业的执行力。他觉得自己第三次创业的路还很长。



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